「経営層に響くIT稟議書」に欠かせない要素とは——ビジネスとITをリンクさせるための思考法

　どうすればIT投資の重要性を経営陣にわかってもらえるのか、通る稟議書と通らない稟議書の違いはどこにあるのか、経営陣が通したくなるIT稟議書を作成するにはどうしたらいいのか——。　

　3月22日に開催したDarsana・AnityA主催のイベント「『通らないIT稟議書』は、どこに問題があるのか　経営層を納得させるためのアプローチとは」では、現役のITリーダーをゲストに招き、IT稟議が通らない理由を多角的な視点で探るとともに、その解決策を考えました。

　前編に続く本イベント記事の中編では、ビジネスサイドから情シス部長になったオルガノ株式会社の経営統括本部で情報システムグループ長を務める原田篤史氏、IT出身でビジネスを学ぶことの重要性を知るIMV株式会社 IT統括部長の宮西靖氏とAnityA（アニティア）代表取締役 中野仁の3人によるディスカッションの模様を動画で紹介します。

　テーマは「“IT稟議が通らない背景にあるもの”と、これからのIT部門、ビジネス部門が身につけるべき素養」。IT投資の意味をビジネスの文脈で説明するための思考プロセスと具体的な方法に踏み込みます。

稟議を通すための大前提：「自社のビジネス」と「顧客の価値」を知っているか

テクニックに頼るな。コーポレート部門が陥る「ビジネスへの無関心」

稟議を投資として成立させるための最低限の書類づくりはコンサルのマニュアル通りにやれば十分であり、そこに魔法のようなノウハウはありません 。最も重要なのは、「そのIT投資が自社のビジネス戦略や経営方針とどうリンクしているか」を明確に語れるかどうかです 。

しかし、コーポレート部門や専門職（IT職など）の人間ほど、「自分の会社が何のビジネスをしていて、業界でどういう立ち位置にいるのか」に驚くほど関心を持っていないのが実態です 。「そんなことを知らなくても自分のシステム業務は回せる」という態度は、経営層との致命的なディスコミュニケーションを生む原因になります 。ビジネスを知るとは、シンプルに「顧客にどんな価値を提供して、いくらお金をもらっているのか」を理解することに他なりません 。

「反復横跳び」の思考法：誰がどう嬉しいか（Goal）からHow（技術）へ

これはマーケティングの世界でも同様で、顧客への理解を置き去りにしたまま「SNSでどれだけバズったか」「PVをいくら稼いだか」という手段（プロモーション）ばかりを追うマーケターが後を絶ちません 。

IT投資においても、「私たちが提供しようとしている技術や仕組みによって、誰がどう嬉しいのか」を徹底的に考え抜く必要があります 。もちろん、技術革新によって顧客へ提供できる価値そのものがガラリと変わることもあるため、技術（How）を無視していいわけではありません 。重要なのは、ゴール（顧客価値）と手段（技術）の間を何度も行き来する、いわゆる「反復横跳び」の思考法です 。Howから始めてしまうと、最も重要な「顧客に提供する価値」の設計が必ず手抜きになってしまいます 。

B2B企業におけるDXのリアル：市場を「広げる」のではなく「深く入る」

他社事例の罠に嵌まるな。自社に本当に必要なツールかを見極める

世の中で語られる「キラキラしたDX成功事例」の多くはB2C（一般消費者向け）のビジネスモデルであり、SNSの拡散性や認知拡大が重視されがちです 。しかし、B2B（企業間取引）をメインとする企業にとって、不特定多数への認知拡大はそれほど重要ではありません 。

限られた市場規模の中で戦うB2B企業が取るべき戦略は、横に広げることではなく、「既存の顧客に対して深く深く入っていくこと」です 。顧客の新しい課題を見つけ出し、自社製品や装置のアップグレード、クラウド活用などを通じてその課題を解決していくアプローチが本質です 。

ユーザー会などに参加すると「他社がこのツールを導入してうまくいった」という事例をたくさん耳にしますが、それに安易に引っ張られてはいけません 。「その他社と自社では、根っこにある課題が本当に同じなのか」を徹底的に疑い、「そのツールは本当に自社に必要なのか」を考え抜く必要があります 。

現場に溶け込み、ユーザーの「不満としんどさ」を直接拾い上げる

業務プロセスやビジネス課題を深く理解しないまま、IT部門が主導して「飛び道具」のようなITツールをポンと現場に流したところで、本当の意味での業務効率化（BPR）は絶対に実現しません 。

IMVの宮西氏は、自社ビジネスや業務プロセスを深く理解するためのアプローチとして、「自らお客さんの現場（代理店や納品先など）に足を運ぶこと」を実践しています 。現場の製造やサービスの最前線に溶け込むことで初めて、「ユーザーが自社に対してどんな不満を持っているのか」「普段の仕事で何がしんどいのか」という生々しい課題が見えてきます 。業務プロセスの棚卸しを現場の人間と一緒に行う中で、解決策がITの話ではなく「組織の体制や役割分担、業務ルールそのものを変えた方がうまくいく」という本質的な議論に発展していくケースも少なくありません 。

経営層の感情を動かす「翻訳力」と「ワンスライド・ワンメッセージ」の技術

綺麗なロジックだけでは人は動かない。キーメッセージをズバーンと出す

会社とはビジネスをするために集まっている組織であり、イケてるアーキテクチャを組むために存在しているわけではありません 。そのため、IT側がどれだけ「How（技術）」の正当性や美しさを伝えても、経営層には響きません 。経営層が知りたいのは、「その施策によって、会社のビジネスがどう良くなるのか」という一点のみです 。

さらに、人間は「ロジックで理解した」だけでは行動に移りません。感情が動いて初めて、人はアクションを起こします 。コンサルタントが作るような、綺麗にプロットされて整理されただけのスライドは、理解はできても経営層の感情を揺さぶるには至りません 。

稟議やプレゼンを通すためには、情報を極限まで削ぎ落とし、伝えたいメッセージを明確にする「ワンスライド・ワンメッセージ」の技術が有効です 。経営層は同時に無数の判断を迫られているため、長々と説明されても覚えられません 。人は同時に3つのことまでしか記憶できないと言われており 、だからこそ「これだけを覚えて帰ってほしい」というキーメッセージをズバーンと打ち出す必要があります 。

横文字は厳禁。経営とITを繋ぐ「橋渡し役」の重要性

IT部門やSaaSベンダーが使いがちな「横文字（IT専門用語）」は、経営層の頭には一切入らないと認識すべきです 。横文字を使って説明すると、一瞬「頭が良くなった風」に感じられるかもしれませんが、相手の心には全く響きません 。

IT部門のリーダーに必要なのは、「経営の言葉」と「ITの言葉」の双方を深く理解し、それらを双方向に翻訳する「翻訳者（架け橋）」になることです 。自社や業界の「方言（独自の用語定義）」までを理解した上で、経営層が日常の会議で使っている言葉に合わせてITの価値を説明する。この泥臭い「橋渡し」ができる人材が、現在の日本企業では圧倒的に不足しています 。

日本のITを硬直化させた「情報子会社問題」と、情シスが生き残るためのリスクヘッジ

コストカット目的の情報子会社がもたらした「負の遺産」

ディスカッションの中で原田氏と中野氏が強く指摘したのが、日本の大企業が1990年代から2000年代にかけて多く構築した「情報子会社」の構造的欠陥（負の遺産）です 。

かつての日本企業は「ITが分かる人間を下（子会社）に置く」という構造を作ってしまいました 。しかも、これらの多くは「コストカット」を目的に設立されたため、給与レンジが親会社（本体）よりも低く設定されているケースがほとんどです 。本体と変わらない難易度の仕事をしながら給料が低い状態では、優秀で気概のある人材の質が上がるわけがなく、すぐに外部へ流出してしまいます 。

結果として、情報子会社は「自社で技術を理解して新しい価値を創出する組織」ではなく、単に「外部のベンダーに仕事を丸投げする組織」へと形骸化し、保守運用コストを親会社からむしり取ることしかできない悪循環に陥っています 。現在、先進的な企業では情報子会社を本体へ再吸収する動きも出てきていますが、本体の低い給与レンジのままでは、結局優秀な人材を繋ぎ止められないという新たな課題に直面しています 。

組織に潰される前に。個人が疲弊しないためのキャリア防衛策

どれだけ個人が頑張ってビジネスを理解し、信頼貯金を積もうとしても、会社の組織構造（保守的な経営層や情報子会社のヒエラルキー）そのものが原因で、変革のリードタイムに3年、5年と平気でかかってしまうのが大企業のリアルです 。

中野氏は、そうした硬直化した環境で「自分の貴重な人生の時間」をただすり潰し、個人が精神的に疲弊していくのは避けるべきだと警鐘を鳴らします 。

「未来を見ていない、その場しのぎの場当たり的な経営をしている会社であれば、さっさと逃げ出した（転職した）方がいい 。今の時代、ITが分かる人材はどこも深刻な人手不足なので、市場はいくらでも受け入れてくれます 」

また、個人ができるキャリアのリスクヘッジとして、「本業を1社で抱え込まず、副業などで同時に2〜3社と関わりを持つこと」も推奨されています 。異なるフェーズや景気状態の会社を同時に見ることで、自分自身のモチベーションを維持しつつ、どの環境でも生き残れる本質的な「ビジネス×IT」のスキルを醸成していくことが、これからの時代を生き抜く情シスパーソンの防衛策となります 。

まとめ：テクニックを捨て、ビジネスの「ワット（何のために）」を語ろう

経営層にIT投資の稟議を通すための本質は、綺麗なスライドの作り方や、費用対効果（ROI）の数字の捏造といった小手先のテクニックにはありません 。

自社のビジネスを誰よりも深く知り、顧客の現場に溶け込んで課題を拾い上げる 。そして、経営層が理解できる言葉と熱量を使って、「なぜこれをやるのか（Why）」「それによって誰がどう幸せになるのか（What）」をズバーンと伝える翻訳力を持つことです 。

自社のIT部門が「単なるシステムの便利屋（ベンダー）」として扱われ、組織の壁に阻まれてカオス化していると感じるリーダーは、まずは専門用語を一切捨て、自社のビジネスモデルの原点に立ち返ることから変革の一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。

動画インデックス

・オルガノ 原田氏×IMV 宮西氏×AnityA 中野仁鼎談　「IT稟議が通らない背景にあるもの」と「これからのIT部門、ビジネス部門が身につけるべき素養」とは
　- 経営方針とITをどのようにリンクさせるのか【00:00:53】
　- IT担当がビジネスを知ることの重要性に気づいたきっかけは【00:08:06】
　- ビジネスを理解し、現場からの信頼を得るために【00:14:08】
　- 未来を見ていない会社は逃げ出した方がいい？【00:15:55】
　- 経営陣にささるのは「そのIT施策によってビジネスがどう変わるのか」【00:23:01】
　- 情報システム子会社問題について【00:28:53】

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