【動画】ビジネスとIT、経営をつなげていくためにITリーダーがすべきこととは──IIBAの寺嶋一郎氏に聞く

　DX時代のリーダーには「経営、事業、技術」を理解することと、この3つの視点から事業を俯瞰して分析する能力が欠かせない。しかし、どこからどうやって学べばいいのか──。

　そんな悩めるITリーダーのための教養講座としてDarsanaが展開するイベントシリーズ「八咫烏（やたがらす）リーダーへの道」。第1弾は「ITリーダーがビジネス感覚を身につけるために役立つ『ビジネスアナリシス』とは何か」と題したイベントを実施しました。

　前編に続くイベントレポートの後編では、IIBA（International Institute of Business Analysis）日本支部代表理事の寺嶋一郎氏とAnityA 中野仁氏の対談の模様と、イベント参加者から寄せられた質問への回答を動画でお届けします。

何でも「内製」していた時代から、見えない技術を操る時代へ

かつての汎用機時代、エンジニアはハードウェアからソフトウェアまで全てを自ら作り、システムの中身を完全に理解していました。ブラックボックスがなく、自分たちで作らざるを得ない環境だったため、必然的に深い技術力が養われていました 。

しかし現在は、便利なSaaSやパッケージ製品が増え、テクノロジーがラッピング（隠蔽）されています 。

寺嶋氏： 「今はUNIXの中身など知らなくても、信頼して使う時代です。しかし、それではビジネスにどうフィットさせるかの『デザイン力』が問われます。技術がブラックボックス化しているからこそ、それを業務にどう組み込むかという『ビジネスアナリシス』の能力と、全体がどう繋がるかを描く『エンタープライズアーキテクチャ（EA）』の視点が不可欠になっています」

組織の迷走を防ぐ「北極星」の必要性

企業規模が拡大し、システムが複雑化すると、個別の最適化だけでは立ち行かなくなります。中野氏は、多くの企業で「デザイン（設計図）の不在」が問題を引き起こしていると指摘します 。

中野氏： 「SMB（中小企業）レベルなら現場対応で回りますが、規模が大きくなるとそうはいきません。全体最適のための『北極星（目指すべき方向）』がないままシステムを作り続けると、方向性がブレてしまい、結果としてスパゲッティ状態のシステムが出来上がってしまいます」

かつて日本企業が強かった時代は、現場の「鬼軍曹」のようなリーダーが、生産から物流まで全ての業務フローとシステムを頭の中で掌握していました 。しかし、そうした属人的なスキルに頼っていた結果、形式知としての「ビジネスアナリシス」の職能が日本には育たなかったという歴史的背景があります 。

なぜ日本には「ビジネスアナリスト」が定着しなかったのか

欧米では、ビジネスアナリストは高給職であり、専門職として確立されています。一方、日本では「IT部門」か「業務部門」のどちらかが兼務でこなすケースがほとんどです 。

寺嶋氏： 「欧米では、ビジネスアナリストの6割近くが女性というデータもあります。ソフトスキルや交渉力、全体をまとめる力が求められるからです。日本でも、ITとビジネスの間に立ち、通訳となるこの役割の重要性は高まっています」

特に問題となるのが、SoR（記録のためのシステム）とSoE（絆のためのシステム）の連携です 。

• SoR（Systems of Record）： 基幹システムなど、守りのIT。
• SoE（Systems of Engagement）： 顧客接点となるアプリなど、攻めのIT。

DX推進においてSoEばかりが注目されがちですが、エンタープライズ企業においては、過去の遺産（レガシーシステム）であるSoRとどう連携させるかが肝になります 。ここをデザインできる人材（＝ビジネスアナリストやアーキテクト）が不在のままでは、真の変革は起こりません 。

「言われたものを作る」からの脱却：エンジニアの意識改革

IT部門は長らく、業務部門からの要望を受けてシステムを作る「受託型」の働き方をしてきました。しかし、これからのITリーダーには、ビジネスに深く関与する姿勢が求められます 。

寺嶋氏： 「なぜこのシステムを作るのか？ これが全体の中でどう役に立つのか？ それを知るだけで、エンジニアのモチベーションも、アウトプットの質も劇的に変わります」

中野氏： 「単に要件通りに作るのではなく、顧客（ユーザー）が本当に求めている価値は何なのかをエンジニア自身が理解する必要があります。実際に、営業を通さずにエンジニアが直接顧客のニーズを聞くようにした結果、プロダクトの品質が向上し、成功した事例もあります」

【Q&A】現場の悩みに答える：IT投資の説得からキャリアパスまで

イベント後半では、参加者からの切実な質問に対し、両氏が回答しました。

Q. ビジネス側からDXのニーズが出てこない時、CIOはどう動くべきか？

中野氏： 「地道にデータを整備してあげるだけでも、IT部門ができることは大きいです。データが整えば、そこから仮説を立ててビジネス側に提案ができるようになります」
寺嶋氏： 「IT側が土俵を作ってあげることで、ビジネス側の気づきを促すことができます。待ちの姿勢ではなく、データを武器に提案していくことが重要です」

Q. 経営陣にIT投資を決断させるには？

寺嶋氏： 「ROI（投資対効果）はもちろんですが、『経営者の立場』になって考えてみることが一番の近道です。自分が社長だったら、この金額を投資するか？ その視点でプレゼンを構成する必要があります」
中野氏： 「その投資をしないとどうなるか、というリスクの観点も含め、経営者と同じ視座で語れるかが勝負です」

Q. ビジネスアナリストの育成・キャリアパスは？

寺嶋氏： 「座学だけでなく、経験豊富なシニアBAの下で、様々なプロジェクトを経験させる『徒弟制度』のようなOJTが有効です。また、一つの部署に留まらず、ローテーションで多様な業務を知ることも大切です」
中野氏： 「社内だけでなく、社外のコミュニティやギルドのような繋がりで、ロールモデルを見つけるのも現代的なキャリア形成の方法だと思います」

まとめ

対談を通じて浮き彫りになったのは、「ビジネスアナリシスとは、単なる要件定義のスキルではなく、経営と現場、ITを繋ぐための『共通言語』である」ということです。

技術的な知識だけでなく、ビジネスの構造を理解し、全体最適の視点で「北極星」を描ける人材。それこそが、これからの時代に求められるITリーダー像と言えるでしょう 。

動画インデックス

IIBA 寺嶋一郎氏×AnityA 中野仁氏対談

　-【00:00:39】何でも内製した時代　
　-【00:02:33】大事なのはエンタープライズアーキテクチャを「ブレないように」設計すること
　-【00:04:03】組織形態が複雑化する中、ITリーダーに求められる素養は
　-【00:15:14】なぜ日本にビジネス・アナリストがいないのか
　-【00:24:16】ビジネスとIT、経営をつなげていくためにITリーダーがすべきこと
　-【00:30:00】エンジニア自身が自分たちの仕事の価値を考えるべき理由

Q&A

　-Q1【00:36:16】
ビジネス側からDXに向けた新たなニーズが出てこない時、CIOにできることはありますか？

　-Q2【00:39:04】
IT投資を経営に決断させるにはどうしたらいいのでしょうか？　

　-Q3【00:41:08】
中小企業で、BABOKを効果的に使っているケースはありますか？

　-Q4【00:42:58】
日本にビジネスプロセスアーキテクトはどれくらいいるのですか？

　-Q5【00:44:38】
エンタープライス企業において、BAは統括の1チームがいればDXが進むのでしょうか？それとも各事業にBAが配置される方がDXが進みますか？

　-Q6【00:46:04】
BAは最終的には個人の能力や経験に依存すると思うのですが、うまく育成する方法はありますか？

　-Q7【00:49:23】
経営が分かる人間がITの知識を得るべきか、ITが分かる人間が経営の知識を得るべきか？アプローチとしてはどちらの成功例が多いと感じますか？

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