この記事は下記の記事に対してデータに当たるべくDeep Researchした内容を元に加筆修正しました。
1. 成果に報いることが難しい、日本の報酬制度
「一生懸命働いても、なかなか報われない」。多くの人が、一度はそう感じたことがあるのではないでしょうか。この感覚は、単なる個人の感想ではなく、データにも裏付けられているのかもしれません。日本企業が抱える構造的な問題の根源の一つに、報酬制度の機能不全が挙げられることがあります。
まず、日本の管理職の報酬は、国際的に見て低い水準にあるという現実があります。複数の調査によれば、日本の管理職の給与は欧米諸国に後れを取るだけでなく、近年では中国や韓国、さらにはタイやフィリピンといったアジア諸国を下回るケースも出てきています。ある調査では、日本の課長級の年収を「1」とした場合、部長級は「1.36」に留まるのに対し、中国の部長級は「1.64」に達し、その差は役職が上がるほど拡大する傾向が見られます。
この状況は、経営の舵取りを担うトップ層でも同様です。米国や欧州のCEOの報酬が増加傾向にある中、日本のCEO報酬の伸びは前年比でわずか2.2%程度に過ぎないというデータもあります。
「それは、日本企業が堅実な経営をしているからだ」という見方もできるかもしれません。しかし、企業の収益性を示す指標である自己資本利益率（ROE）を見ると、日本の9.85%に対し、米国は16.64%、欧州平均は12.90%と、欧米企業に大きく水をあけられています。
これは、「業績が低いから報酬も低い」という単純な話ではなく、「成果に報いる仕組みが不十分なため、高い業績を上げる意欲が生まれにくく、結果として低い業績に甘んじている」という悪循環の可能性を示唆しています。
さらに、企業内部に目を向けると、男女間の賃金格差という問題も依然として存在します。ある調査では、ドイツや米国で男女の年収差が約2%まで解消されているのに対し、日本では約27%もの格差が残っているとされています。これは、利用可能な人材の半分を十分に活用できていないという、非効率な状況とも言えるでしょう。
2. 「勤勉」という幻想の裏で、浪費される時間
報酬の問題に加えて、私たちの働き方そのものにも、生産性を阻害する要因が潜んでいます。かつて強みとされた長時間労働は、今やその非効率性がデータによって明らかになりつつあります。
OECDの調査によれば、日本の年間総労働時間は世界的に見て突出して長いわけではありません。しかし、週49時間以上働く「長時間労働者」の割合に目を向けると、21.3%に達し、これはドイツ（10.1%）やフランス（10.4%）の約2倍という高い水準です。つまり、一部の労働者に負荷が極端に集中する構造が見て取れます。
この非効率な働き方を象徴するのが、形骸化した会議文化です。ある調査では、従業員は1日の業務時間の約3割を会議とその関連業務に費やしているという結果が出ています。これは、1ヶ月で約50時間、年間では約600時間もの時間が会議に消えている計算になります。
問題は時間の長さだけではありません。その質も深刻です。
- 目的の欠如： 従業員の約66%が「会議のゴールや議題が設定されておらず非効率」と感じています。
- 時間の浪費： 従業員の88.8%が社内会議中に「無駄」を感じており、その最大の理由は「長時間の会議」です。
- 不要な参加者： 半数以上の従業員が「会議に必要ない参加者がいる」と感じています。
このような状況は、企業の業績にも直接的な影響を及ぼしている可能性があります。ある調査では、業績が「下降」傾向にある企業ほど、会議時間が長く、回数も多いという相関関係が示されました。これは、多くの企業が、成果を出すことではなく、会議に参加するという「活動」そのものが目的化してしまっている「活動の罠」に陥っている可能性を示唆しています。
3. なぜ、働く意欲が湧かないのか？
不十分な報酬と、非効率な労働環境。これら二つの問題がもたらす必然的な帰結が、従業員の意欲、すなわちエンゲージメントの低下です。
米ギャラップ社の世界的な調査によると、日本において仕事への熱意を持つ「エンゲージしている」従業員の割合は、わずか6%に過ぎないという衝撃的な結果が報告されています。これは世界平均の23%と比較しても極めて低く、調査対象国の中で最低レベルです。
なぜ、これほどまでに意欲が失われてしまったのでしょうか。その根本原因として指摘されているのが、信頼を失った人事評価制度です。
ある調査では、自社の人事評価制度に不満を持つ社員の割合は62.3%にものぼります。不満の最大の理由は「評価基準が明確でないこと」、次いで「評価者によってばらつきがあり、不公平だと感じること」です。
多くの企業が年功序列から成果主義への移行を掲げてきましたが、実態としては、基準が曖昧なまま運用される「なんちゃって成果主義」に陥っているケースも少なくないのかもしれません。努力しても正当に評価されないという経験は、従業員から働く意欲を奪い、会社への信頼を根底から覆してしまいます。
このエンゲージメントの低下は、優秀な人材の流出や、従業員のメンタルヘルスの悪化といった、目に見えるコストとして企業経営に影響を与え始めています。
4. 2兆円のパラドックス：外部に解決策を求める企業たち
深刻な内部問題を抱える一方で、日本企業は逆説的な行動を取っているように見えます。それは、本来は自社で解決すべき組織の根本問題を、巨額の費用を投じて外部のコンサルティングファームに委託するという動きです。
日本のコンサルティング市場は驚異的な成長を遂げており、2023年度の市場規模は2兆円を突破しました。この数字は、企業が自力で問題を解決する能力を失い、外部の知見に依存せざるを得なくなっていることの表れと見ることもできます。
特に注目すべきは、コンサルティング領域の中でも「組織人事系」が前年比で約40%という突出した伸びを示している点です。これは、多くの企業が人事評価制度やエンゲージメントの問題に対し、外部の力を使って解決しようと躍起になっていることの直接的な証拠です。
しかし、その結果はどうでしょうか。スイスのビジネススクールIMDが発表する「世界競争力ランキング」では、かつて世界1位を誇った日本の順位は、近年30位台まで低下しています。特に、「組織資本」や「人的資本」といった項目での低迷が目立ちます。
ここに、日本企業が陥っている最大のパラドックスがあります。企業は2兆円もの資金を外部に投じながら、その結果として得られているのは、失われ続ける競争力なのです。これは、外部委託という手法が、対症療法にはなっても、根本的な治癒にはつながっていない可能性を示唆しています。
5. 私たちがこれからできること
この複雑に絡み合った問題を解きほぐすために、私たちは何から始めることができるのでしょうか。ここでは、いくつかの方向性を示してみたいと思います。
- 1. 報酬の考え方を見直す：
- これまでの「在籍」に報いる考え方から、従業員がもたらした「インパクト」に報いる仕組みへと少しずつ重心を移していくことが考えられます。そのためには、自社の報酬水準が国際的に見てどの位置にあるのかを把握し、成果を測るための透明性の高い基準を設けることが第一歩になるかもしれません。
- 2. 働き方を再設計する：
- 企業の生産性を蝕んでいる非効率な会議文化に、本気で向き合うことが求められます。「会議の目的を事前に明確にする」「デフォルトの会議時間を30分に設定する」といった具体的なルールを導入するだけでも、大きな変化が期待できます。
- 3. 信頼される評価の仕組みを作る：
- 従業員の多くが不満を抱える評価制度を、一方的に決めるのではなく、従業員も交えて一緒に作り直していくアプローチが有効かもしれません。評価を「判断の武器」から「成長のためのツール」へと転換し、納得感のある対話の機会を増やすことが、信頼回復の鍵となります。
- 4. 内部の力に投資する：
- 外部コンサルティングに支出している巨額の予算の一部を、戦略的に社内の人材育成や能力開発に振り向けるという選択肢もあります。これは単なるコスト削減ではなく、持続的な成長のための最も確実な投資と言えるでしょう。依存のサイクルから、自己改善の好循環へ。これこそが、企業が本来の力を取り戻すための道筋なのかもしれません。
結論
日本企業が抱える低報酬、非効率な労働、低い意欲という問題は、それぞれが独立しているのではなく、互いに影響し合う悪循環を形成しています。
外部への依存は、根本的な解決を先送りにし、かえって組織の体力を奪っている可能性があります。
この状況から抜け出すためには、報酬、働き方、評価といった組織の根幹を見直し、内部の力に再投資していく視点が不可欠です。
筆者
中野 仁（Jin Nakano）
エンタープライズIT協会代表理事／AnityA 代表取締役
